三星集团人才第一的用人之道

三星集团的历届领导者都非常重视人才的培养，在他们的倡导和推动下，“人才第一”的理念已经深深扎根于每一个三星人的心中，成为三星人一直坚持的原则，同时也成为三星不断向前发展的动力。依托三星集团的人才战略，员工们在企业当中取得了较快的成长和发展，而三星集团也因这一战略收获了大批忠诚度极高的优秀员工。正是在这些优秀员工的推动下，三星集团才得以一次次走出危机，越来越靠近成为世界超一流企业的梦想。

李秉喆在担任三星集团会长期间，一直非常重视人才。他重视人才的一个表现就是率先在韩国用公开招聘制度来选拔人才。

20世纪50年代，早期家族式经营模式在南朝鲜盛行，大部分企业都采用以血缘、学缘和地缘为主的近亲繁殖式的招聘方式。李秉喆却以其高瞻远瞩的战略思想和“敢为天下先”的胆识魄力，成为韩国国内企业中首个采用公开招聘制度选拔人才的人。

从1954年起，李秉喆开始在三星集团的几个子公司实施了公开招聘制度，广开门户选拔德才兼备的人才，赶在韩国国内其他家族企业的前面，将优秀人才汇集到三星旗下，使这些人才成为支撑三星集团持续发展的中坚力量。这项制度的实施有两项重要作用：

首先，三星集团向社会公开招聘表明选拔人才要突破家族的范围，广纳贤士，给三星集团外部的人提供了均等的竞争机会，从而使那些缺乏背景的人也有机会进入三星集团，给三星集团的发展注入新的活力，也为公司的发展奠定坚实的人才基础；

其次，公开招聘制度有效杜绝了家庭式经营模式的弊端。随着企业规模的不断扩大，家庭式经营模式的弊端也日渐凸显：有些无德无才的人占据着管理的位置，却并不能够为企业发展做出丝毫贡献，甚至成为阻碍企业发展的力量；而一些真正德才兼备的人却因为缺乏背景而不能有效发挥其才能，空有满腹才华却无用武之地。因亲缘关系进入企业的人在企业内部拉帮结派，搞小团体，而没有背景的人却被这些人排挤在外，积极性大为受损。

长此以往，企业不但无法形成稳固的经营队伍，而且会给所有权和经营权相分离的现代制度在企业内部的形成造成阻碍。李秉喆实施的公开招聘人才制度，是对家族式经营模式的挑战，通过向家族用人制度发起挑战，在三星内部逐渐确立并巩固以能力为主的用人制度，从而提高三星员工的工作积极性，激发他们的内在潜能，为三星集团的发展打下牢固的基础。

1956年末，三星集团在很多大学的告示板上登出了招聘人才的广告，这是继子公司实行对外招聘后，在招聘人才方面更大程度的对外开放的标志，也是三星集团全方位对外招聘人才的开始。

1982年，美国波士顿大学授予李秉喆名誉博士学位。在接受学位后进行的演讲中，李秉喆提到了让他引以为豪的“人才第一”的发展战略。他自豪地说，自己最开心的事情就是听到有人说三星是人才宝库。在《湖岩自传》（湖岩为李秉喆先生的号）中，李秉喆再次提到了人才培养的问题，他说：“我把人生80%的时间都用在了培养人才上，只要是人才，我就会不惜一切代价地对他进行培养。”为了培养更多的优秀人才，李秉喆特意成立了培养人才的专门机构——三星综合研修院（今三星人力开发院）。

一进入三星综合研修院大堂，就能看到正面墙壁上的李秉喆会长语录：“国家和企业的未来都必须依赖人才，这是确实存在的真理。三星始终坚持不懈地践行这一真理，只要三星能用强大的组织持续地投入到人才培养的工作中，就会实现永恒。三星综合研究院就是这样一个强大的组织，从这里走出的三星人将成为国民的先驱，将成为为全世界人类幸福做出巨大贡献的中坚力量。”这些字是李秉喆亲笔书写后，由工人用白色字体刻在红色花岗岩上的。

三星综合研修院院长一职从成立以来就一直空缺。李秉喆表示，这是为了象征性地表示集团会长对人才培养负有最高责任，以此强调人力资源开发的重大意义。

李健熙继承了父亲重视人才的理念，在带领三星集团向前发展的过程中对人才培养给予了足够重视。他认为，企业的一个重要任务就是要培养人才，一个不注重人才培养的企业简直就是在制造罪恶。如果一个企业没有使优秀人才好好发挥自己的才能就放他们离开，那就是这个企业经营上的巨大损失。我们常说腐败行为是可耻的，毁灭人才甚至比腐败还要糟糕得多。

1991年，李健熙开始在三星集团实施地区专家制度，通过这种方式在三星集团内部培养专家；1993年，李健熙通过鼓励员工参加21世纪CEO课程以及21世纪领袖培养课程，来提升他们的个人素质和经营水平；随后，李健熙又相继在1994年、1995年和1996年分别通过开设技术—MBA课程、社会—MBA课程和三星经营技术大学的方式，不断在三星集团培养核心人才。这些人才也没有辜负李健熙的厚望，他们在三星面临金融危机时，为克服危机做出了重要贡献。

李健熙曾多次强调人才的重要性。在2000年的新年贺词中，李健熙就说道：“数字时代不是用枪炮来换战争胜利的时代，而是靠人的智慧取胜的‘头脑战争’时代。在这个时代中，杰出人才是国家竞争力的决定力量，经营人才和技术人才将成为时代的领导者。我们要集中主要力量，系统培养这样的专业人才，同时要把三星集团打造成能让这些人才尽情发挥创造性的‘头脑天国’。”

2002年6月5日，李健熙和三星高管们在三星人力开发院召开了人才战略社长团会议。会上，李健熙面对50余名社长做了这样的讲话：“在二三百年前，社会处于一个需要用10万~20万人来养活君主和王族的时代，而到21世纪，社会已经进入到一个知识创造力爆发的时代。在这个时代里，人与人之间广泛存在着能力的竞争，一个杰出的人才就能够养活10万~20万名员工。”李健熙认为，核心人才的储备是三星能否成为世界超一流企业的决定性因素。这里，他所说的核心人才是指那些拥有掌控未来能力的天才。

11月5日，李健熙再次召开人才战略社长团会议。在这次会议上，李健熙向社长团施加了压力，要求他们加大力度培养核心人才。他说：“从今天开始，我会把50%以上的经营业务重心倾注到发掘和培养核心人才上。在对社长团进行人事考核的时候，获得和培养核心人才方面的能力和成果将占到总分的40%。”

通过这样的方式，三星集团一边在金融危机后重塑人力资源的概念，一边设立了和人才战略相符的员工薪资体制。在此之前，三星集团同其他企业一样，薪资分布遵循着下厚上薄的原则;在此之后，这个原则改成了上厚下薄，即员工职位越高，工资也就越高。也就是说，如果员工取得了突出成绩，就会获得更高的薪资待遇。

李健熙想通过这种方式来刺激员工追求非凡成就和晋升的欲望，从而引导员工们展开竞争，在竞争中提升个人素质和整个三星集团的竞争力。事实上，李健熙的这一人才竞争意识并不是到2002年才形成的，这一思想早就在他的脑海中酝酿。早在1998年3月，李健熙为了激励人才，强化员工们以成就为主的专业意识，就导入了年薪制的发薪方式，这一做法使得员工竞争初现雏形。

在历届领导者对人才的重视下，三星集团拥有了许多训练有素的具有竞争力的人才。这些优秀人才在三星集团的成长过程中，往往能够独当一面，为三星集团赢得市场竞争的胜利，取得良好的业绩做出不懈的努力。在这些优秀人才的努力下，三星集团的销售业绩和品牌价值都获得了持续增长。2009年，三星的品牌价值已经达到了175亿美元，而当时苹果公司和索尼公司的品牌价值则分别为154亿美元和120亿美元。

2003年6月，在新经营宣言发布10周年之际，李健熙提出了“天才经营”的方针，在人事政策上更加注重以核心人才为主。李健熙想通过这种政策来为三星集团寻找那种疯狂专注于某样东西或某个领域的天才。

在接受《东亚日报》采访时，李健熙指出，自己想要寻找的人才就是“发烧友”型的人才，这种人可能会在企业内协作方面有所欠缺，但他们非常想成为自己所处领域的顶尖人物，他们时刻为成为第一而保持着充足的热情和高度的专注。他们非常有成长为特定领域专家的潜力。

三星集团实施“人才第一”战略的一个重要表现就是重视对人才的培养。在三星集团，员工培训被视作是员工工作中不可或缺的重要部分。秉承这种思想和观念，无论员工们工作多么忙碌，也会安排出时间进行培训。比如， 2005年，三星集团就将分布在世界各个国家和地区的工作繁忙的培训师代表们聚集到韩国总部，举办了为期四天的全球三星核心价值观讲师培训。这些培训师平时的任务就是传播集团价值观，提升员工自身能力和工作素质。

这次培训中，来自不同国家和地区的讲师代表通过认真学习和研究，更加明确了他们作为三星核心价值观的传播者和为三星培养人才任务的培训者所肩负的责任。培训之后，这些讲师代表回到自己的工作岗位，向所在地的三星员工们分享了这次培训的核心精神，并以更加专业、更加积极的态度投入到提升员工素质、培养优秀人才的工作中。

正是由于三星集团一直秉持“人才第一”的用人之道，才能在与同行业竞争的过程中抢占人才先机，从而为三星集团顺利度过危机储备了有效的力量，进而使三星集团成为行业的领军企业。

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