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时间：2017-12-18编辑：历史狂流
克罗克开始了第一个样板店的建设，一切又从零开始了。
他把全部精力都投在麦当劳上。这种工作热情令人吃惊和佩服。但是克罗克的工作热情之动力不是金钱，而是一种自信，他信仰的东西便是:相信自己。
克罗克在这个企业中，掏出了全部的自信和血汗。他以这个为赌注。他用全部精力，一天工作十几个小时，他放弃了高尔夫球、棒球，像小伙子一样精力充沛地工作。
他开始的是一种最大的冒险。他紧缩个人开支，他也不再去乡村俱乐部当会员了。为了给员工付工资，他到处向银行借贷，包括寿险。
但一次他就错了。他在加州开始发展他的事业。当时，他的理由是:那里气候好，而且汽车工业发达，汽车数量多。这麦当劳可以终年保持高的销售额。
另外，在麦当劳成为克罗克的事业的时候，麦当劳已经在加州有根据地了。九家连锁店有八家在加州。但是加州离芝加哥太远，这时候克罗克才感觉到，他对加州的管理是无能为力的。
加州距克罗克的办公室远达两千多公里。如加州的加盟店一片混乱。有的店主去实行一些小店的作法，体现不出麦当劳的优势，有的胡改作业秩序，提高产品价格。天高皇帝远，总部无法对其进行指导，也无法进行监督。
克罗克开始纠正错误。他又把发展力量集中在总部芝加哥附近。他决定先不给加州连锁牌照了。
有利时机在于，早在1955年的时候，克罗克在伊利诺州德斯附近，曾与两个住宅建筑商合作，建了一些麦当劳餐厅。
事实上，这个想法成功了。由于克罗克的修正，使麦当劳蒸蒸日上。它吸引了许多店东加盟，他们一同经营麦当劳，为麦当劳事业的发展出了不少力。
克罗克以身作则，用自己的辛勤劳动感染了他的助手。他的助手情愿与他同甘共若。他的一个助手琼是十分热爱麦当劳的。她在麦当劳中干了多年，而她的两个儿子是在这年中长成的。
事实上，琼为了工作很少回家。她没有给儿子搞过生日庆祝活动，也没有参加过儿子的学校毕业典礼仪式，甚至，圣诞节的时候，琼也是在办公室度过的。
克罗克常常觉得自己对不住助手、但是助手对于他是完全效忠的。因为，他们的老板几乎比他们还要刻苦地工作。
事实上，克罗克从来不亏待他的助手。他将麦当劳的10%的股份给了琼，20%的股份给了哈里。克罗克要让员工们变富。
克罗克喜欢整日奔波在各个店之间。他更喜欢汉堡连锁的生意，他喜欢与人打交道。他每隔上一段时间就要去各店巡视一番。
克罗克与麦当劳人在共同奋斗得出了一个朴素却深刻的哲学:成功不是二百发的力气是换不来的，辉煌是由血汗凝结而成的。
克罗克为了经营麦当劳，而寻找一切财力。他更器重人才，克罗克不仅能够重用不同个性的人，而且他还与这些人开诚布公，公司里许多人是他比较亲密的朋友和同事。许多人都说，麦当劳是一个人公司。
克罗克的特色在于，他自己虽然传统，但是他能雇佣并容忍非传统的人，而且克罗克给他们极大的空间，他让这些人充分发挥自己的专长。
在思想上，克罗克是老式的，也太容易把黑白看成两端；但是，在企业营运中，他却极富情绪化。他认为许多东西也是因人而异的，他观察能力极其敏锐。他对人才的识辨能力很有讲究。他坚持一个原则：因才适用，不计个人好恶。
他与桑拿本是完全不同的人，可是他却给桑拿本以极大的权力，哈里·桑拿本可以与他平起平坐。桑拿本在别人的眼中成为麦当劳中第二号人物，他拥有麦当劳20%的股份。
克罗克这时候表现得十分谦虚，他说自己对公司在财务上付出的关注不够，而且不善于理财。因此，他不但容忍，而且看重哈里·桑拿本的冷淡和热心于计算的爱好。
克罗克为了他的事业，他能容忍一切。他知道，任何辉煌都要代价的。他喜欢多做事，但是他不专权。他分权给各个基层经理，似乎这是在释放他的巨大的精力。
麦当劳中的每一名经理都担负了非常大的责任，因此他们很少有时间去参加内部之争。他们似乎对此全无兴趣。这样，部分不同的意见可以得到缓解，乃至于消除。
克罗克给部下充分的权力，他宽容地看着他们奔波劳碌，乃至拿麦当劳当赌注。克罗克对哈里·桑拿本就是这样的。
在桑拿本进麦当劳企业不到一年的时间里，他就提出了冒险的改革计划。这是大胆的、革命性的，但是却又是出乎意料的。这时候的克罗克居然同意他放手去做。
桑拿本提出公司应该变化政策。他提出麦当劳应该分出财力和精力去进行餐厅房地产的投资。克罗克完全不懂这些买土地、押房产、订合约的事，但是克罗克不干涉桑拿本，他容忍桑拿本进行冒险。
他说，他的经理必须犯错，这样他的经理才会成长。他认为，失败是一种成功的捷径，失败是一种资本。
因此，桑拿本尤其感动。他说：“克罗克比我好讲话。他同意我，比我赞成他的时候要多得多。”
克罗克后来也进入房地产业，但是他依然让桑拿本去判断重大问题，他俨然一个要熟悉生路的助手。
因此，桑拿本日夜加班，他虽然与老板的性格不同，但是他肯为老板的目标卖命。他要让克罗克看到他的成功，他要真正为麦当劳做一份事业。事实上，日后麦当劳的营业运转，多亏了桑拿本的房地产业。
60年代中期，一套完善的QSC标准实施了。这是透纳的工作，评语分为A、B、C、D或E几个等级，将所有的问题都分在品质、服务、卫生与全盘评估四大项之下。从此，这个报告成为麦当劳中最不容人侵犯的最高教条。
麦当劳的辉煌与其背后的苦心经营是分不开的。克罗克绞尽脑汁，像呵护孩子一样，去珍视他的事业。他的制度是严格的。
制度中规定:玻璃窗每天都要擦，停车场每天都要冲水，垃圾桶每天要倒。每一个服务员都有一把拖布。他们隔一天擦一次全店的不锈钢器材，一个星期打扫一次天花板。
克罗克以身作则进行卫生检查，他亲自动手打扫店内卫生。这种榜样的力量是无穷的，他教育了广大员工。
麦当劳的手册中规定了作业员拿杯的动作，还规范他们如何给顾客倒出奶昔并递给顾客。它还规定厨师如何煎汉堡、炸薯条。手册中有许多款项是关于食谱的，其中规定了烹煮温度和时间，以及每一份食物的份量。
克罗克经常过问这些事，在厨房里，克罗克亲自品尝麦当劳汉堡包。克罗克要打出最高标准，以压倒其他不同快餐店。
他最早发明了品质、服务、卫生的说法。也就是麦当劳的最高境界：QSC的思想。现在，世界上所有的快餐业都在追求这个标准。当年，这是麦当劳成功的秘方。
1974年，美国的一家杂志研究公司出版了一份75页的分析报告，其中是麦当劳的成功与前途。这篇报告指出，麦当劳虽然食谱上的东西不多，但是它注重质量，而且就餐环境清洁、优雅，令人愉快；价格低，产品好，这使麦当劳赢得了美国人的信赖。
1984年，克罗克逝世。在他逝世之前，麦当劳已是世界第二大名牌，年营业额超过300亿美元，一个特级跨国企业。
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